黛正导言
今年1st JOB项目第三期启动了“选修课”板块，我在其中添加了《领导力》的选修，自主学习的第一二阶段就是相关书籍、案例、资料的共同阅读。开篇推荐了大家读本尼斯的《领导者》与《成为领导者》两本书，希望大家首先思考谁是领导者？领导者与管理者的区别？面向未来的领导者所具备的核心素养等。大家各自分享了读书感想，我也对应聊聊自己在“领导力”上的一些心经吧！
1. 角色意识：活在自我超越中的 “大饼”架构师
“大饼”
大家经常听组织老大在会议中侃侃而谈说各种大方向，然后总结一句“老板又在画大饼”了。但反过来想想，如果让你画“大饼”，你有能力画嘛？你有能力画得在座参与各方群情激昂，摩拳擦掌，都想努力去分这一块大饼嘛？
本尼斯指出：“领导者有四大共同的主题策略：通过愿景唤起专注；通过沟通赋予意义；通过定位赢得信任；通过自重实现自我成长。”其实，他反复在指出领导者区别于管理者的关键要素“建构与沟通意义”的能力，并在《成为领导者》一书的驾驭环境篇中对比了“埃德”与“李尔”的案例，前者只是一个最高级的管理者（面对各类环境压力，把事情做正确），而后者才是领导者（分析环境，解读未来发展趋势，建构组织存在的意义与共识，做更正确的事情）。
然而，要将未来趋势抽象化、概念化出来，让大家觉得这个“大饼”值得共同努力，对一个领导人的视野、学识与阅历沉淀考验都是巨大的。有些时候，组织负责人觉得，我能请个诸葛孔明来帮我画大饼就是，但即使有了这类牛逼的首席战略官，最终向组织的所有利益相关方沟通传达“意义”的还是领导者本人，因为领导者是对这份意义达成的决心与勇气担负百分百热诚与责任的垫背人。所以，请不要把“画大饼”当成别人家孩子的事情。
“架构师”
大家一听“架构师”这个词，总能马上联想到技术平台网站的架构设计师，然后广泛的联想到建筑设计师等。
我很喜欢本尼斯书中这句话“The organization itself should serve as a mentor(组织本身就应该做一个导师)”，他提到了很多领导者在组织内应该承担的新任务，其中包括：“把组织从僵化的金字塔结构改造成流动的环形结构，或者是由自主的运营单位构成的不断演化的网络”，“通过解读现在来预见未来”，“在组织内外部建立联系与联盟”“站在全球而不是国内或当地的高度上思考”等等。
一个组织的愿景，战略方向，人文价值观，行为习惯，都离不开领导者的“架构能力”，领导者是组织的社会人文体系的架构师，组织资源，再造流程，设计权属分配等等。而现实中，我常常遇到讲故事很棒的企业最高决策者，但却对其组织的“架构体系”设计缺乏意识，领导者作为信息与资源的最全局把控者，如果他（她）不去主动设计规划发展“架构”，就是占着坑却“不作为”的不负责任。
“自我超越”
每个组织总有些know-how,然后总想着申请专利，保护自有知识产权，总担心别人抢了自己的专长，学会了自己的技能，超越了自己。也常常因为这份“芥蒂”，领导者一不小心就花了更多心思“防守”，而不是全身心投入到“自我超越”之中。
本尼斯写到“对领导者来说，他们是经历，对经历的理解和应用，以及重要技能的产物。领导力的要素是无法传授的，它们只能习得，要成为真正的领导者，你必须要像了解自己一样了解世界”。
在我自己的管理实践中，更喜欢采用一种“最偷懒最简单”的方式，就是全无保留的分享与传承，不去刻意“防守”。被模仿赶超的压力其实也是激动人心的挑战，这样我更能集中精力去挖掘自身与组织的当下的“瓶颈”所在，坦荡的接受当时的局限与问题，全身心去探索“超越”。因为一个组织发展最大的“瓶颈”就来自于其领导者的自我成长与自我超越能力，如果我自己无法不断突破自身各方面的局限不断获得新的成长，我就会成为组织发展最大的障碍。
2. 领导者的管理方法论
既然对应谈自己的“心经”，我就说几方面经常见到的领导者的“认知局限”吧。
“项链”
看一个组织的管理水平，一个机构的领导人水平，看这个组织各类型管理层会议方式内容与效率就可以了。我们常常会看到没有“目的”“议程”“主持人”“会前资料”“会中决策”与“会后跟进”的会议，而只是看到一帮子人被“会议”聚在一起了。当老大喜欢被一圈人围着，觉得这样分享思想与信息最高效（权威感爆棚），却没有发现正是这种“自我中心”的局限思维，让自己的组织越来越低效，让各功能区管理人员离开自己都“活不下去”，搞得自己与团队都累死累活，这是对自己不自信呢?还是对下属管理人员不信任呢？
作为架构设计师的领导者，在做事情上能否把每个局部串成一条项链，让项链上每颗珍珠轮流发光，自主联结彼此呢？他们联结合作好了，串成了珠宝，领导者负责“打光”就是。但如果你没有指导支持他们彼此串成项链的意识，自然也不会享受打光时的洒脱。
“聚人带人”的“自由人”
现代球场的人员战术规划上，经常有“自由人”这个角色，针对动态的“不确定”局势环境，时时补位。
我有对一些机构负责人说，“你得先把自己清空，什么都不管，确保每个岗位每个功能模块都有具体人管。当组织每个组件都有人管，肯定也会是木板参差不齐的木桶，但就算一点高，这块板得先竖起来，你站到木桶外面才能客观的去看到真正的急需补足的地方，然后你这个自由人可以适时出击补位”。然而，我们的组织负责人往往会担心对团队直言“具体工作，我啥都不干”，其实“自由人”如果每个短板都要补上几寸，已经够忙乎了。正是因为要保持视野全面，自由补位，所以才不能让自己深陷某块短板上。
然而，深陷“短板”与“带人”也不无关系。我往往听到公司老大说，这个高管找得不好，搞得这个部门工作一直没有起色，然后总是责难下属；又或者说员工成长太慢了，大学生出来啥都不懂，没法用。总是催着人事部找好用的熟手，然后又怪好用的熟手太贵又不够听话……。核心问题是领导者没有“带人”意识，在人才上短视，爱走捷径。说白了，是自己没本事，却怪下属没本事。所谓“no pain, no gain”, 为啥别人家的助理好用，别人家的高管聪明又听话，那是因为别家的领导力靠谱呀，踏实耐心花了精力“带人”。比如，开会出差带着助理或新人主要是为了顺便教导培育而不是为了多个随从打杂；适时主动帮下属团队复盘工作得失经验，指点专业工作习惯，规划成长路径；为新来的管理者铺路搭桥，方便新人开展工作熟悉环境，等等。
我一直喜欢做最前沿的创新创业事项，聚集一帮优秀的伙伴们在共同搭建的组织中一起成长是人生乐事。三类特质的伙伴我觉得很重要：一是“高能”，有领导者本身缺乏的专长与视野，比领导者在某方面更优秀，可以引导领导人向他（她）学习；二是“高效”，与领导者曾经长期共事共患难过，价值观共识与信任高，互相沟通成本特别低，一个眼神一点默契，神配合；三是“高反”，就是能敢于给领导者认真“找茬”的人才，让领导者不会一直在“舒服地带”，被盯着不断反思。一个组织里，如果所有人都附和，没有“异类”与“反对派”，这个组织才是不完美的。
3. 品格”与“耐心”是核心竞争优势
本尼斯认为要成为领导者必须首先成为你自己，成为自己人生的创造者，领导者是对人生与事业的“原创者，他这样定义领导者与管理者的区别：
1. 管理者监督，领导者创新。
2. 管理者模仿，领导者起源。
3. 管理者维持，领导者发展。
4. 管理者着重于系统和结构，领导者关注于人。
5. 管理者依赖于控制，领导者培养信任。
6. 管理者着重于眼前，领导者着重于长远。
7. 管理者寻求“如何”以及“何时”；领导者寻求“什么”以及“为何”。
8. 管理者着眼于底线，领导者着眼于眼界。
9. 管理者墨守陈规，领导者挑战创新。
10.管理者正确地做事，领导者做正确的事。
本尼斯对领导者与自我关系的描述，也对应了“创见”的倡导：每个人成为自己的思想家，自己人生的CEO，每个人其实都是自己人生事业的创造者与领导者。而这份领导力背后的核心竞争要素是“品格”与“耐心”。
“品格”
领导者拥有优秀正直的品格，言传身教，知行合一，才能赢得“信任”，传导“影响力”。一个领导者首先要拥有稳健的自我人生管理的能力（灵魂，思想，身体，情绪……）,才能堪当统领全局的大任。西方领导者经典书籍的论述，与中国传统文化倡导的先“修身”与“诸己”其实相辅相成的。在“最危险时的挺身担当”，在“犯错误时的全面担责”，是领导者无可推卸的角色与关键品质。
“耐心”
在当下浮躁冒进习以为常的社会中，“耐心”成了稀缺品质。我们总是“怕错过”，觉得凡事都“等不起”，然而真正的远见卓识都是“等得起”的慢慢布局，记得复盘阿尔法狗对阵柯洁的下棋套路，最让人惊奇的是“它下每一步，它的眼睛都是看着整个棋盘的，每一步都同时看着局部也看着全局”。如果领导者有足够强大的信心与远见，就会看见每个机遇背后都还有一只“黄雀”，就能容忍自己，他人，组织，在“犯错误”中学习，不怕重头再来，变得坚韧耐磨。
带领人类与商业步入“可持续发展”的领导者，需要的是对人类世界的“公平”与“效率”的和谐统一，敢于担当责任的品格与耐心。
——End——
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排版 | 竹玉
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