用《孙子兵法》解读小米生态链|百宝乡读书笔记

以下是基于《小米生态链战地笔记》的读书笔记

认识小米生态链

小米生态链起源

小米创办于2010年，用了四年时间做到中国手机市场第一，雷军在13年底洞见到智能硬件和IoT趋势，然后决定用小米做手机的成功经验去复制100个小小米，提前布局IoT。

雷军对互联网发展的判断是：第一阶段是互联网，第二阶段是移动互联网，第三阶段是物联网。小米要弯道超车（BAT三大巨头）就必须抓住物联网这个风口。

小米生态链布局规划

小米生态链是基于硬件连接的精准定位，以手机为核心、用手机周边、智能硬件、生活耗材三大圈层。

小米生态链的目标

1、保持小米品牌的热度；

2、提供销售流水的支撑；

3、加大小米的想象空间。

小米孵化小小米的方式（输出）

商业的本质是效率

商战就是一场精密的战争，打的就是一场多维度的战役，每个维度都要都追求效率提升，所有一切密切配合，保证产品品质的前提下，把成本降到最低。大的维度上：团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力。

用《孙子兵法》解读小米生态链

1、避开没有胜算的当下战场

直奔有胜算的未来战场

《孙子兵法》开篇先告诉我们这不是一本讲奇计得胜的书，而是讲如何通过实力决胜的书。先胜后战的核心思想，通过计算胜负再决定是否开战，没有胜算，就不要兴师动众。

联想雷军创办小米时的背景：

• 已经实现财务自由，有足够的资源（包括可以调动的资源）以及自由精神去创办一家企业

• 做猪都会飞起来的处在风口的事情

在我看来，上战场（创业）之前，首先是对初始实力和未来胜算的评估。如果没有对胜利的预判，就是白白的劳民伤财。雷军当前的实力以及发挥杠杆效应调动身边资源是否能足够支撑其野心？手机市场有暴发增长期，也会有饱和红海厮杀期，在中国手机市场做到第一之后，小米的未来在哪里？如果以手机为核心的生态链布局之战，又有多少胜算？

我一直坚信人生没有捷径，但我也相信弯道超车。雷军很清楚做互联网很难跨过前面的BAT三座大山，所以选择的方法是绕行（注意不是捷径）——开辟新的战场：IoT。因为时代在变化，未来和现在不同，未来有未来的战场。在当前的战场上没有胜算，那在未来的战场上是存在胜算的。

2、五事——就是将多维度的“力”聚焦和释放

小米从零起步用了四年时间做到中国手机市场第一，带着这样的绝对优势开始做生态链布局，要复制出来100个生态链企业。在“投资不控股”的方式下，如何通过对100家企业的孵化起到“鲇鱼效应”——进入一个行业就改变一个行业，实现对产业链的重构。

最核心的是：一曰道

过去我的理解比较简单：得民心则有道，失民心则无道。把五事七计这篇读过两遍、摘抄一遍，我还在琢磨何谓道，何为无道，何为有道……放到企业中，我觉得应该是三方面：价值观一致（信念），愿景一致（追求），使命一致（担当）。

总结一下雷军做IoT的三点核心理念：

• 价值观：永远坚持做高品质、高性价比的产品；不赚快钱，净利润不超过5%；提升效率；

• 愿景：推动中国制造业进步，让消费者用很便宜的价格享受科技的乐趣；

• 使命：变革中国制造业，提升行业效率。

道，就是做事情的初衷。这个初衷是不是被广大群众支持（员工支持、市场支持、投资人支持、合作伙伴支持……），决定着可以号召多少力、多大的力来变革传统制造业。

小米豪华创始团队

二曰天

人们会简单的翻译成天时，也就是时机。喜欢读历史的我后来顿悟：“纵观海内外几千年历史，从来不是‘这个天下属于谁’，而真正的事实是‘这个时代属于谁’”。我想这就是“时间不息”、“时代变迁”的美妙之处吧。

如果道是内力源，那天时就是最强大的外力源。就像雷军说的“站在风口猪都会飞起来”，这就是天时。天时造就大势，大势具有强大的驱动力。真正机会都在未来，关键是看的到否，是否真的高瞻远瞩。雷军看到了智能硬件和物联网的大趋势，IoT真正成为现实可能还需要5-10年。

三曰地

地利，我理解市场需求的变化、科技革新如果是天时，那市场客观环境、国家政策、技术背景等就是地利。

基于互联网和移动互联网的普及，让一切可互联成为可能。而当时已经成为中国手机市场第一的小米，拥有这样的优势：以手机为连接核心成为IoT的开拓者。小米已经具有独立势能的支点，以此优势为支点去撬动更多小小米的突围。

四曰将

我的理解是发挥杠杆效应的人——核心力人群，在战场上就是率兵打仗的将领，在商战中就是领队创新的领导者。作为小米和小米生态链的缔造者，雷军自己就是这个核心人。

“将”这个群体共创互成的最大前提是：“双方”在道上是不是统一，有共同的价值观、愿景和使命担当。书中提到“寻找价值观一致的公司，管理成本很低”，如此才能同心同力。紫米科技CEO张峰认为对于初创公司效率非常重要，追求利润反而会让团队丧失理想、丧失核心竞争力，被利润绑架。小米在筛选生态链公司时，会留下一些并没有专业经验的创始人或团队，其认为初衷比经验重要，宁可零经验，但必须有对产品的执著追求。小米最初主要投熟人，就是基于对熟人的了解：道，这个维度的统一和技术维度的专业！

77家公司，年收入150亿（2016年底数据）

孙子提到将者，智、信、仁、勇、严也。这在过去打仗上可能更适用，用于商业战场，在我看来特别重要的：

1）信念——发自内心的认可当前的事业、热爱当前的事业

2）价值观——大家三观一致，有共同正向的价值观

3）可靠度——强落实能力，说到做到

4）决断力——能够为了心中所向放弃眼前的利益、舒适

5）学习能力——有强烈的成长欲望，且可快速理解新事物、掌握新技能

具备以上5项的专业人才/团队，才是企业更快发展的催化器。

五曰法

法就是管理机制、管理方法。如同书中所说，机制对了，跑起来拉都拉不住。要让生态链公司快速立足于市，小米的策略又是什么呢？

1）投资不控股的对接机制：小米帮助生态链公司复制小米的模式，打造杰出的产品，这种资助的界限决定着合作机制的成败。比如小米只有建议权，没有决策权，从不谋求控制。另外小米在帮助生态链公司获取第一阶段的胜利后，对其后续的发展保持着非常开放的心态。

2）生态赋能：基于自身建立的优势，小米为生态链企业提供航母式支持，包括品牌、供应链、渠道、投/融资、品控、产品定义、工业设计等多方位的帮助。

3）打造竹林生态：以小米的资源为竹林强大的根系，小米生态链上的产品就如同一棵棵的春笋，每个产品都能借此“生态土壤”获得生成，完成自身的新陈代谢。

4）保持微妙的内部竞争：避免生态链企业完全依存于小米生态链，内部竞争也是为了锻炼外部竞争力，要让每个企业都能适应外部市场的变化，具有长久的生存能力。

人们一直说商场如战场（虽然前者更为复杂），胜负受很多内外部的不确定性影响，在我看来，五事于战争就是战前之战略思考和运作。要做时代的开拓者、创新者就必须洞见和远见，这是战略的核心！

我还特别认同的小米生态链发展的一点原则，确定了方向，不要想三年、五年的规划，拼命跑就对了，遇到问题再解决。这和《Google》提到的“计划中错误”的指引是一个意思。

最后总结：

于内，出发有道；于外，正确之事（势）。这是创业的两大前提。

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编辑 | 秋实、竹玉

图片 | Real、网络

校对 | 秋实

排版 | 秋实

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