如何成长为HR高手？

小火龙

我是一名HR，我也需要时刻思考，怎么才算是一名HR高手，如何才能成长为一名HR高手，HR高手应该具备怎样的思维方式，HR高手怎么分析、思考与决策？在近期教练的指导、阅读书籍、听贾宁老师财务基础课程以及思考应用之后，我有了一点点感悟。

HR要持续提升和打造自身人力资源管理的专业能力，我把HR的专业能力分成三个等级：

（1）初级HR（关注“事”）：人才的选、用、育、留，也就是人才的招聘选拔、培训培养、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理动作的执行。

（2）中级HR（关注“组织”和“人”）：需要结合公司和业务的发展关注组织，关注：组织的设计与诊断、组织文化的打造、核心人才的发展。

（3）高级HR（关注“假设”）：

• 思维和决策：我们如何扩充我们的决策框架和维度，如何提升决策的质量。

• 全局思维的修炼：道、天、地、将、法。

• 回归简单，找到人力资源管理的底层逻辑。

初级HR和中级HR的工作，涉及到比较多的HR领域的技巧和“术”的层面，所以在此就不赘述。以下所述，是结合我自己的理解，我们如何成长为一名高级HR。

一名高水平的HR，不仅需要精通自己所在的领域，还能跳出来去结合战略、行业、市场等方面进行人力资源方面的决策。

财务课程里面有说到，财务高手会把信息分为两类，一类是决策相关信息，另外一类是决策不相关信息。决策相关信息，指的是那些会随着不同的方案而发生变化的信息。决策不相关信息，指的是那些无论哪个方案，都不变的信息。将信息进行区分的最大价值是，它能告诉决策者在众多信息当中，哪些才是需要考虑的，哪些是不需要考虑的，这样就可以大大缩小需要考虑的信息范围了。

一个信息在决策中是否相关，有两个标准。一是这个信息必须会随所选方案的不同而变化，否则就是不相关的。还有另外一条标准，就是这个信息必须是对未来的预测，而不是历史数据。因为历史数据对未来决策是不起直接作用的。历史数据并不是没有用，它们与决策之间存在着间接联系，有助于预测未来，但是历史数据本身与当前的决策不直接相关。因为当前的决策影响的是未来，并不能改变过去。

前一段时间，有几个关键词一直在我的脑海中出现，“决策”、“原则”、“依据”。那段时间我一直在困惑，我们做一些决策的依据和原则是什么。

在这样的困惑下，我阅读了《决策与判断》、《批判性思维》，这两本书对于我们理性决策很有帮助。

在读完两本书之后，我的一个实践就是部门提出的HC申请的审核依据（之前的HC审核与审批都是CEO来做决策，HR执行招聘动作）。

有一次，运营团队邮件发了招聘需求给到我和CEO，想要申请一个测试工程师的全职HC。他们在邮件中明确写了为什么需要招聘一名测试工程师（短期和长期都有需求），以及有了测试工程师之后可以帮助运营团队做什么。

我想试试如果我是CEO，应该会从哪些维度去做这个决策。于是，我找了测试leader进行沟通，咨询如果是她，怎么来看，是否需要招聘一名全职测试工程师。

在与她沟通后，我回复了如下邮件给到运营的leader：

短期来看：若本月有测试需求，测试团队可以协调支援（已与测试负责人确认过）。

长期来看：运营团队是否设置全职测试HC，需要结合如下判断：

（1）运营团队是否有持续性的测试需求；

（2）需要评估需求的量以及需求的复杂度。

建议：

（1）运营团队可以先列出近期需要实现的并且已经有了设计初稿的feature或者项目，并且评估feature与当前feature的大小是否类似，再进行评估；

（2）若暂时对后期的需求不是很明确，可以先运行短期方案半个月左右的时间，再进行评估。

并且，我找了CEO沟通，因为近期组织结构需要调整，测试的全职HC先不审批，待调整后再看是否需要设置一个全职HC。后来，在又处理了其他2个招聘需求之后，结合之前公司组织结构调整的一些处理流程和漏洞，我和团队小伙伴梳理出了公司的HC管理原则。

回顾这个案例，我想说的是以下三点：

（1）了解部门提出申请的假设很重要（了解业务和目前组织的人力资源情况）；

（2）基于部门的假设，我们要来思考，从哪些维度出发收集信息可以支持我们输出决策依据；

（3）HR对于组织和业务的变动要非常敏感，HC的设置和组织调整息息相关。

我现在对于下属的要求，在他们在提问题的时候，我会反问，你问这个问题的依据是什么？或者回答，我也不知道这个问题的答案，你先思考从哪些维度考虑可以支持判断判断与决策。

在这个阶段，我们需要不段扩大自己的能力和知识边界，比如学习业务知识、财务知识、营销知识等，这样才能帮助我们丰富我们决策的维度与框架，进行综合决策。

站在CEO的角度思考问题，全局思维，能谋划全局，如《孙子兵法》中的道、天、地、将、法。如果我们需要开启一个新的业务领域的场景来考虑，HR如何从全局角度考虑。

（1）道：统一思想

我们的同事有没有接受挑战的思想和价值。

HR高手要定期审视公司的价值观，是否符合公司的发展要求。比如目前我们公司的价值观里面基本都是偏对用户和同事个人成长的价值观，没有体现有团队合作的价值观。这其实不太符合目前我们追求“合作大于竞争”假设的公司。

（2）天：趋势与时机

对趋势的判断（PEST+CC）：是否可以看到大部分人看不到的趋势，未来3-5年内一定会发生的事情。

P：政治、政策变化

E：经济环境、行业周期

S：社会、环境变化

T：技术变化

C：客户需求

C：竞争形态

时机：做任何事情不该动作时就什么也别做，做一次就解决问题或者达到目的。多少事，就误在频频动作。

HR高手要了解宏观经济变化，准备把握行业大势，要盯紧带来重大变化的源头。一方面是HR高手也需要为公司是否能开展这项业务提供决策意见，另一方面我们也需要提前准备组织面向未来的资源和能力。

（3）地：地利、资源

预算是在胜算谋划之后的。风险评估，胜算几何；费用预算，资源保证。

打仗不是打兵马，是打钱粮。部门负责人的时间也是资源，不能根据自己的个人喜好投入资源，而是需要将高成本的资源投入到高收益或者有长期影响的事情上面。打仗一定要计算，大概要花多少钱，需要多少资源与粮食。能不能从竞争对手那边搞到粮食子弹，竞争对手一些做得好的受到用户好评的实践的背后的逻辑，我们是否可以借鉴。

HR高手需要结合业务的发展趋势与经营健康程度，来考虑目前组织内部的业务分布是否合理，对各个业务的资源投入（人力资源投入）是否合理，需要评估组织内部能够支持新业务发展的人力资源的力量是达到什么程度。

如果是一家一直面向未来思考和工作的公司，那么一定是有部分力量可以支持的。如果一家公司完全没有力量支持新业务的发展，那么这家公司的业务布局和资源投入是一定有问题的，不具备“发展”的眼光和格局。

（4）将：将领

对于新业务的负责人，HR需要判断负责人需要具备的能力与素养（智、信、仁、勇、严），公司内部有没有合适的将领可以负责新业务领域的开拓，还是需要外部招聘？外部招聘的新负责人，HR如何帮助他们成功落地？

（5）法：法令

除了公司层面的法律是否严明，HR也需要审视法令在各个部门的实施情况，尤其是在新的业务组。对于新的业务组是否需要严格按照公司既有的规章制度，是否可以有一些灰度的部分，在保持一定规范性的同时也能激发活力，是否可以接受一定的“一国两制”。从新的业务领域的场景切入，HR的工作就已经是立体的了，需要全面考虑短期和长期，外部和内部，宏观和微观。

在财务课程中，有一个关于资产的案例。假如一家蛋糕店接了一个特殊订单，为此买了一批特殊形状的模具。蛋糕做完之后，剩下30个特殊模具。问题来了：这30个剩余模具是资产还是费用呢？你可能会说，这些模具是真金白银买来的，当然是蛋糕店的资产。

但是如果你问稻盛和夫这样的顶级管理者，他可不是这么看的。稻盛和夫一生创办了两家世界500强企业。他在经营京瓷这家企业的时候，就遇到过类似问题。京瓷的产品，在早期都是按客户要求订制的。但是稻盛和夫没有把剩余模具作为资产，而是作为费用从京瓷的账上消除了。他这么处理的原因是什么呢？

很简单，因为这些模具是给客人定制的，别人用不上啊。如果这个客人以后不来了，这些模具实质上就没有价值了，也就是说，这些模具未来不能再给京瓷带来任何的收益！所以它们虽然是花钱买来的，但是并不是资产。

你听出来稻盛和夫认定资产的标准了吗？标准其实只有一个：那就是未来能不能给企业带来收益？只有那些未来能够给企业创造利益的经济资源，才是资产。

这个案例对于我的启发：

（1）在公司和财务角度，正确认定资产这件事有多重要。

（2）HR也需要结合公司和业务的发展，正确认定人力资产或者人力资源，哪些人才是可以为公司的未来创造价值的。

管理者对事件做出反应，领导者迎接挑战。一个组织的领导者，要带来组织持续打胜仗，组织的业务是否符合趋势、组织和人才是否有足够动力去迎接挑战，组织中人才的能力是否可以支持组织未来的发展。

从“组织持续进化”的角度出发，公司和HR需要使用工具和方法论来判断组织的优质人才，能为企业的未来带来收益的人才，是我们一定要保留的人才。

对于我们一定要保留的人才，我们其实无法简单从输出对于每个人都一样的保留策略，因为每个人的需求不一样，且这个需求有的同事并不会直接说出来。对于高端的人才的保留，公司除了关注理性的硬的部分（薪酬待遇、职业发展等），还需要关注感性直觉的软的部分（情义、意义）；除了关注他们的专业能力的提升状态，也需要关注他们的生活状态。

但对于那些被判断为不能为组织未来创造价值的人才呢？我们要怎么处理？我们不能把人当成模具来处理，毕竟人有血有肉有思想。

• 这些人才，未来是否还有成长性，我们能不能继续培养？

• 如果无法培养（无论是组织还是个人层面），我们通过什么方式能让他们知道他们的能力和组织未来的发展不匹配？

• 我们是否可以对他们的职业生涯提供一些其他帮助？

• 我们的leader是否有能力和勇气处理好这样的关系？

• 在确认双方不匹配的情况下，我们怎么好好说再见？

这些问题，都不是依靠原则就能解决的，而且每个人的性格特点和诉求不一样，我们在处理的时候，在符合道义的情况下，在大的原则和底线的基础上，需要注意因人而异实施处理策略。

HR这个角色也是非常有争议的，对于同事们来说，HR是公司在付薪水，HR是站在公司角度考虑问题的；对于公司来说，HR也是公司的员工，是会站在员工那头考虑问题的。HR在这过程中，如何处理事情，才会既不让同事觉得我们一味帮助公司，寒了他们的心；也不让公司觉得，HR是一味帮助同事，没有站在公司角度思考问题。这个过程的修炼，也是HR不断与公司信任磨合的过程，不断挑战自我价值观的过程，不断提高自己的政治智慧的过程。

在思考这些问题的时候，不妨多问问自己：

• 假设我是被优化的同事，或者我的孩子是将要被优化的同事，我希望是如何被对待，是被信任还是不被信任？

• 假设我是公司的CEO，我希望被HR团队怎么对待，是思考全面立体让我有安全感还是单一思考维度让我没有安全感？

• 我们对于组织管理和人才发展的基本“假设”是什么？我们的人才是为了完成公司的愿景和目标而工作，还是为了完成公司和大家（包括自己）的目标而工作？

在形形色色的不确定性煎熬中，HR才能转变自己的态度，不把呈现确定性作为职业的唯一价值，转而以友善与共情去安抚惶惑的组织、leader与同事。

实践中，要战胜人力资源管理的不确定性，信心与技巧都是从实践中习得的，但这都必须以组织和同事作为训练对象，但哪位老板又愿意把自己和自己的组织作为新手的练习对象呢？如果谁都不愿意做此让步，那么，成熟的人力资源管理者如何出位呢？所以人力资源从业者尤其要感激愿意包容自己进步的公司和同事。

人力资源管理到底美在哪里？我在《最好的告别》里面找到了一段医学之美的诠释，用来解释人力资源管理之美也特别贴切。人力资源管理之美在于思维之花的绽放，从不思（老师教，学生练）到寻思，从浅思到深思，从顺思到反思，从技术工具之思到哲理之思。

延伸：

以下是作者学习了贾宁老师财务基础课程后的部分学习笔记分享：

财务高手在做判断的时候是需要跳出报表的数字，需要将财务信息结合企业经营特征结合起来，相互印证进行分析、思考与决策。

图片 | 网络

校对 | 秋实

排版 | 秋实

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