前言
或许因为我自己过去十几年从业创业的企业与组织多是创新型组织，如广告创意，研究咨询，互联网，可持续发展，教育创新等等，总是要走在最前沿，也总是要与年轻的知识分子与创意精英合作。所以，读《创新公司－皮克斯启示录》对我实在无多新奇，已经没有了读《How Google Works》时感觉各种共鸣与兴奋，更多的只是熟悉罢了。但鉴于［创见－百宝乡］的读书规则，我也得以身作则。又想到这几年给一些创新型企业的创业者当领导力教练时，看到的很多类似问题，想来自己借机做几点书面的梳理总结也是必要的，方便与大家分享。
小花：一个不小心写了“独立的人格，自由的灵魂，奔放的思想”，而发起了《创见》这个爱“裸烹”与“慢炖”的独特社群的大女生，一个写《创见文集》老是絮絮叨叨的家伙，一个把“燃灯”当成最幸福志向的女宝妈妈。人生，因为可以有爱有梦，追求美好，常发灵感，助人成长，而安享福慧！
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以下是挑选全书里一些重要提及，结合其他创新企业的类似理念与措施，及个人的组织管理经验，做的几点概括：
1. 可持续发展的创意氛围
整本书描述的各类组织设置细节与原则，在“保持开放的心态”这一章其实做了总结，比如审片会，考察旅行，设限的力量，事后检讨会等等。其实在谷歌的书中也会看到很多类似的描写。包括《原则》里提到的绝对透明等。当你在一家企业文化好的公司工作时候，你往往只会说这家企业文化氛围很好，有很多有趣的人与事情，大家合作高效等等，但往往不会列数构成这种人文环境的“细节设计点”，更难看懂这些设计点组合起来的惊人力量。
《coco》中亡灵世界的原型是墨西哥备受旅行者欢迎的城市–瓜纳华托
最近创见1stJOB项目的四期星星正在完成企业走访的任务，这里面就提到企业“内部信息”与“环境细节”的观察。很多时候，走进一家企业的办公室，看看环境布置方式，墙上的内部宣传贴，开一个会，员工待人接物的态度等等，就已经让这个企业的人文状态大面积显露了，只是我们往往不会留意，而要等到创始人写厚厚的一本书才开始思考，哦，原来是这样呀！
我之前提到，领导力的重要方面是“架构师”，不仅是架构部门单元，更重要的是架构企业中人与人的合作方式，合作原则。
拿《创见》举例吧，其实我管理的组织基本都用“精灵名”这个互相称呼的方式，一方面是彰显个性，更重要的方面是这种设置让每个人更平等，而不是这个“总”, 那个“老板”的。这就是一个很简单的设置，但里面蕴含的是组织原则-让每个人成为平等的生活思想家。
又比如“每个活动都要书面复盘”，昨天还有创见者问我说为啥别的“领导力”课程或者《得到》平台上学习，他只要听听书，记记笔记就好，感觉自己学得挺多，但创见的“领导力”公开课程却要求自己看书，自己写笔记，填写一溜儿发散性思考题的作业单。我回答说，如果目的只是自己感觉在学习，前者自然让你感觉良好，但目的如果是要内化吸收，那被动型学习只是一种休闲，只有“主动型的学习”才能形成消化吸收，只有当你自己写出来的感想都成了阅读后自己的一家之言，而不是复述书里别人的观点，自己都能当老师教一遍了，那才说明你把书看进去了，不然你每次出门，只会说“《皮克斯》书里说什么”“乔布斯说什”罢了。
最近，百宝乡，石头村的读书写作氛围日浓，也是这种组织的“深沉”原则与设置不断发酵的结果吧。举这样例子只是呼应说，组织“架构能力”看着宏大，但很多就从一个个小的合作设计与原则起步。桌上是否放参加会议者的牌子都会影响深远，更何况固定要进行的畅所欲言的审片会，考察旅行等等。
如果重新梳理一下命题，组织目标是期望营造可持续的创意氛围，让人才获得发挥创想的自由，那么原则就很可能是：
1. 有共同畅想呼吸新创意的体验（比如，每次构思新故事时的“考察旅行”）；
2.充分释放最佳的创意可能而不拘泥于主创导演的主观思维（比如，让大家公开坦诚意见的“审片会”）；
3. 赋能给每个人改善公司运营与发展的意愿与机会（比如，人人都可以参与公司发展意见的“点评日”）。
所以，每个设置背后都有动因，都有why，手段为目的服务，当领导者在组织中落实一项组织设计，比如“事后检讨会”，不应该是因为伟大的“皮克斯”公司也这么做，所以我们每个项目都要开复盘会，却忘记了实现这个设置的真正目的“总结学到的经验，把经验传授给没有参与制作的人员，避免不满情绪越演越烈，利用会议来督促反思的习惯，高瞻远瞩与想象未来”等等。又或者也搞了一个某某企业大学，但忘了这个设置其实是增进跨部门的交流沟通的，还是让一个部门的员工参与同一个培训。
所谓，知其然，更要知其所以然。设置组织的合作方式与原则，需要大家更多留心观察身边的组织，思考其设置背后真正的动因（Why）。
2. 时刻警惕“暗藏势力”
虽然整本书内容很熟悉，但相对比较喜欢“暗藏势力”这一段，这是很多领导者对自己最该常常提醒的。这么多年来，我已经形成一种习惯思维了，“如果我感觉一切都很良好顺利每个人都在赞叹，没有人批评的时候，那也是危机潜伏最深的时刻”。当然，也可以简单用“居安思危”来形容。
很多领导人的个性是ego很强，好胜心强，难以听别人意见的，这里不想联想书中对乔布斯的评价，只是反思自己罢了。记得今年《创见》年会，有近十年没有见的同事来参与，看到了我从加拿大发送到魔都的年会视频，然后说：“很难想象Daisy竟然也有说话这么温柔，这么慢条斯理的时候”，哈哈，我还加了一句，其实语速被我家娃宝做视频剪辑时候还加速为110%来着。其实，自己十年前虽然也称得上愿意聆听，但真的非常强势好胜。而这十年来的阅历，让我理解Humble的能量之源。我们潜意识里常常会给负面意见与暗藏势力树立一个天然的筛选器与屏障，这是一种心智模式，尤其当自己处于好胜而期待更多认可的时候。真正自信的领导者，会“放下”很多，经营企业组织不是不断追求高潮，而是始终看见硬币的两面，如书中说的“一脚放在门内，一脚跨出门外”，在一直可持续的平衡之中。可以听到欢呼，更可以听到暗流涌动。
关于“暗藏势力”，这些年，我感觉另一种成熟是不怕“否定自己”，很多时候领导者当着别人面发表了愿景（比如，哪一年一定要干啥），碍于面子，即使之后发现暗流涌动，也不敢否定自己之前的决策。这种Ego作祟是要不得的。反之，自己挖的坑要自己跳，既然自己是当时盲目自信的决策，就应该及时纠偏，接纳不完美，与团队一起把方向再摆正，并承担走偏或走太急的责任。这种“自我否定”并不会削弱领导力，其实是一种可以不断自我觉察自我修正的成熟。
之前写的领导力文章也提到一直会确保组织里有“高反”人群，这点于我很重要。“高反”人群不仅反射出很多组织运营的死角，也是锻炼领导者本身涵养的营养剂。学会与“异己者”相处是领导者很重要的能力。卡特姆与乔布斯的相处，就是一种彼此的造就。但扪心自问，你能做到卡特姆这样忍耐异己者的坏脾气恶劣态度，耐心聆听对方话语背后的真正需求，聪明的寻找共赢的起点，又在该坚持的原则上并不放松吗？
3. 口号与实际相符合的“卓越”系统
这些年，给好些组织当管理顾问与领导者教练，看到很多创业组织有类似的问题，不是不重视企业文化，就是把企业文化当成喊口号。其实，本书里写了一个非常重要的细节，皮克斯与迪士尼合并时候，要求对方签署了长达7页，一共59个条目的《公司文化五年契约》，里面涉及了很多具体设置：人力资源政策，休假规定，福利。比如，有权在自己的名牌上发挥创意决定自己的名字与职位，又比如，有权按自己个性布置办公室及其他空间，再比如，保留皮克斯各类年度传统派对等等，还有每个员工都没有指定的停车位，总裁也不例外。
试问如今号称自己重视企业文化的创业者，你可以列出59条这样属于你组织人文的特定设置吗？你敢于与投资人谈判的时候提出签署这样的契约吗？
坦率说，回到十年前我经营CIC的日子，我敢说自己可以列出这样的59条，也理解这个“人文构架”的重要性，但看了这本书后，我的反思是，让我回到6年前的话，我会提议董事会在与WPP集团的并购合同上加上这样的契约。虽然我无法保证这些CIC之所以当时可以一直走在社会化媒体研究与咨询的行业最前沿并担当思想领袖的真正奥秘就可以因此被保留，但至少后继者或如今的复兴者可以获得更好的参考。这么些年过去了，很多当年的CICer与我感慨再也没有进入一家企业有当年CIC那样的人文氛围，好像那种经历与合作习惯已经镌刻在身上，乃至很多CICer去到新机构从事管理或自己创业，都不免把一些人文习惯传承在新的组织里。
谈这些不是想吹嘘当年我们的企业文化有多优秀，其实当我三年前打开《How Google Works》发现那么多共鸣与共性，才获得了完整的自信，清晰了这份洞察。今天再看《皮克斯的启示》毫不惊奇，是因为已经理解这些都是管理创新组织必要的领导力。反之，也说明广泛阅读与组织观察的力量，当你与类似的行业企业组织对标时，可以更加明锐的理解背后的“共性”，更加自如的举一反三。
回到正在管理创新企业的领导人如何提升组织人文建设的话题，有个简单的三部曲：
第一：贴出来。最简单的方式就是让团队一起探讨出企业的价值观共识，原则底线共识，并在墙上贴出来。而不仅仅挂在老板的嘴上。贴出来，让企业里每个人每天看见，让客户供应商来面试的都看见。既然是文化，首先要能公开透明的张贴。
第二：重复。针对期望的组织人文，设置组织合作方式，并不断重复。比如，你感觉“复盘会”很好，全体员工“点评日”很好，不要就因为看了《皮克斯启示录》一时兴起，马上就实践一次，然后老板不再提就不重复了，而是要试验，然后调优，最后放到组织章程里形成规范，比如规定每个项目必须有复盘会，成为一种习惯，每年某天固定就是“点评日”变成传统节庆。文化建设不是一次性项目，必须从尝试，调优，变成组织中每个人的固定习惯。比如那59条契约。
第三：传承。组织细节设置好，如果没有传承设置，就容易崩塌。比如这个HR经理知道如何组织“点评日”，但不教后任，等她离职，很可能这个组织习惯就无法延续，更不要说换领导人就啥都换了。所以，如果一种文化设置支撑着企业业务特性与品牌的DNA，那么组织里的每个管理者都需要“传承”的教育，能自发的与团队（潜在的继任）解释why, 解释每个细节的所以然。让大家不仅知道企业有这个制度，这个节日，更要让大家知道为啥这个制度与节日对企业如此重要如此有价值。由此，即使要改变这个细节设计，必须回到这是设计的“Why”本身来讨论。
然而，一本豆瓣评分很高，市场奉为新经典的书并不能代表如今的“皮克斯”就只有光环，而没有“忧患”。其实，作者在最后部分已经伏笔了很多“忧患”所在。创立与领导组织发展，没有完美的神话，现实中，要面对的问题远超书本的覆盖。关于这本书没有涉及的问题里，就有很多可以再探讨的部分：
1. 如果没有必要的助力？
皮克斯没有迪士尼会如何？其实迪士尼作为全球顶级的文化娱乐公司，拥有一套完备的产业链，媒体网络，主题公园及度假村，影视娱乐，消费品以及互动娱乐这五大业务板块，构成了其 IP 流转、增值的生态版图。消费品是迪士尼IP衍生品开发重点，包括商品的授权经营、出版和零售等等。如果没有迪士尼在IP分发上的助力，仅仅专注于创意与影片制作的皮克斯可以如此辉煌吗？如同一个优秀的歌手，如果没有合作良好的唱片公司，她的美妙歌喉能被多少人听到呢？（关迪士尼打造IP参考文章：
https://www.digitaling.com/articles/31541.html）
皮克斯只是价值链上的一个环节，而迪士尼却是全产业链的布局。如果当初皮克斯没有与迪士尼合并，那么故事会如何改写呢？书里，我们看到卡特姆与约翰花了很大精力帮助迪士尼动画部门的复兴，将很多皮克斯的管理创意团队的方法路移植过去，获得了巨大成功，重新点燃了迪士尼动画。但书里没有写迪士尼给皮克斯带来什么？如果查看各种诟病皮克斯卖给迪士尼之后辉煌不再的帖子，你或许会换一个角度“忧虑”背后的“暗藏势力”。如同很多跨国化妆品集团并购了中国本土化妆品品牌后，后者往往“不死不活”，原因是否类似呢？今天我们再去思考皮克斯，已经不是独立的皮克斯，而是迪士尼集团的皮克斯。利益相关方的构成与边界已经不同了。
2. 皮克斯的未来在哪里？
关于这本书，我原来的好奇是皮克斯与其IP管理。看完书，发现其实皮克斯只做了打造IP的事情，只有联盟迪斯尼才能做好IP 的“散发”，而且关于未来的皮克斯，书中没有讨论。书里谈创始人花了很大力气让迪斯尼动画复兴，却没有谈论皮克斯的的未来。这个难道不奇怪么？
相反，迪斯尼显然想得很清楚，其对未来对投资布局愿景十分清晰，比如积极布局AR/VR等。（关于迪士尼布局AR/VR参考文章http://www.geekpark.net/news/221114）
看完这本书，我更想去研究的是迪士尼背后的领导力，是给卡特姆，约翰留下“核心价值观一致”印象的鲍勃，是愿意落笔签署59条《企业文化契约》的鲍勃，是带领迪士尼吞并皮克斯，卢卡斯，21世纪福克斯的鲍勃。他从2000年担任迪士尼总裁兼COO, 2005年成为CEO，其任期被不断延续，已经延到2021年了，他正带领迪士尼继续前瞻与进击未来。我们应该可以从他的领导力中获取更多的收获吧！（参考维基百科：https://zh.wikipedia.org/zh-tw/羅伯特·艾格）
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编辑 | 竹玉
图片 | 网络、皮克斯官网
校对 | 菡萏
排版 | 竹玉
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